《江西食品工业》2011年04期 ——作者：夏凯——用友大学校长助理  营销学院创始人  新道企培营销总监 
 

近期拜访了某中字头集团的全国培训中心的主任。每年，这位主任要为全集团十万人中的将近两万人策划组织培训，四五十人的小班，每周都好几场。这么多的班次，再加上前几年已经覆盖一遍，市面上该请的老师都请了、该听的课也都听过了，还能请哪些什么人？还能听些什么课呢？这可愁坏了这位主任。

这位主任还讲了件有趣的事。前几年，培训刚火起来，公司比较有钱，就把那些“大师”“名嘴”们挨个请来讲，学员们也像众星捧月一样，好不热闹！可培训后发现效果不那么理想。这两年，大家觉得领导力也没什么好讲的，开始搞起了“革命教育”，上山下乡革命圣地红色游，想让大家忆苦思甜艰苦奋斗，甚至尝试搞了“国学”，发现还是不行。就在今年初，大家意识到只抓思想教育也不行，还必须要回归到具体技能上来，必须要面向企业战略、支撑业务发展、助力机构达成业绩，这样一来，“课”就更不好找了！

无独有偶。北方一知名企业的培训主管与我们交厚。近些年来随着规模扩展加资本运作，这家民营企业高速发展，大家越来越明确地感觉到“人”相对发展来霁捉襟见肘，看似行的人高薪挖不来、来了融不进、进了留不住，创业元老二代和大规模招来的人不上不下，明显与发展要求不匹配，领导几次让对他多培训，组织几场之后却感觉隔靴搔痒，钱花了，好却没落着！那天，听闻我们企业大学搞得不错，他专程给我打来电话，说他们也想建个企业大学，问怎么建？我一听，愕然间不知如何做答！

企业大学，近一两年来非常“流行”的一个词。

这要感谢那些海归传教士，将西方二三十年前经历的和当今西方经济社会的一些成果舶来，与那些阳春白雪的企业在五星酒店里研讨，也勾起了我们这些下里企业的馋虫。看过学过试过之后发现，理念确实很好，工具流程方法确也不错，可那些造价上百万的豪车在中国的高速、国道、省道上跑起来发现底盘有些低了，总是蹭来蹭去。

尽管如此，同样是为了解决人员能力和市场机会的差距，一改之前各部门零散的、响应式、产品宣讲式的培训，从文化到技能，从态度到知识，能够专业、系统、规模、持续地训练用友人，领导高瞻远瞩，英明决策，拍板成立“用友大学”，这着实让我们时髦了一把！

对培训主管“企业大学怎么建”那一问，我一直在思考。

冷静思考，之于老板而言，如果不是人才能力与市场机会的矛盾积累到一定程度，或者不为企业发展源源不断地输入人才和思想，很少有老板为了“名声”而成立一所大学。同时，我也很理解“企业大学”更多是培训和人力主管者的梦想。如此看来，即便建了“企业大学”，牌子挂在那里，若只有其表而无其里，不能实实在在为老板将上几份满意的答卷，反倒更尴尬了。结我们的一些实践和当时一些经历感受，特贸然为这位主管出出主意，看怎么能即便不挂“企业大学”这块牌子，也能既成“企业大学”之实！

第一步：引课程

进入大学组建营销学院，屁股刚坐在椅子上，各业务单位的培训需求雪片一样飞来，说今年都要加强人员能力提升，让我们提供培训。低头细看了下大大小小三十多门课。刚揉揉眼抬起头，人力资源部门抛来几张厚厚的表格，说“这是集团的人员能力模型，你们的培训要根据人员的能力和胜任力模型搞！”……

作为一线销售拼杀了十三年的家伙，我深知做销售的那些兄弟们整天在发什么愁、在犯什么错、在说什么谎、大单丢了之后扼腕痛惜却不知原因在哪里。销售中采取行动、动用资源、请顾问专家总经理冲上去，或许只因销售的灵光一闪！于是我死盯住这个问题不放，和其他老师商讨，有没有一门课程能解决这些问题？在大家分析研讨苦苦寻觅后，确定引入一门课程试试看，能不能解决问题，要让我们“尝过菜”之后才有定论。

就这样，营销学院、领导力学院、顾问学院等陆续定义了自己所服务的业务部门亟待解决甚至影响绩效的关键问题，然后拿着菜单开始四处找课程。如此一来，有了问题和需求，不再只是看老师喊叫不喊叫、培训现场热闹不热闹、也不只看他做过哪些客户，这都不重要。我们只看这门课程有哪些知识点、哪些工具，帮学员建立哪些能力、解决学员哪些问题。

在找到课程之后，我们并没有马上就把班办起来，而“培训部”与“企业大学”的其玄妙之处，恰恰也就在这里。

第二步：拉圈子

“企业大学”不同于“培训部”，不是以培训的完成为唯一目的，还需要建立系统、规模的内训能力，以面向全员实现规模化覆盖的训练与培养，支撑公司战略落地和绩效改善，绝非短期的事，更非一两场培训就能解决问题。

“白送的不值钱，争来的才有味儿！”如何既让参加试训班的学员心存感激、又让大家成为“大学”的粉丝并贡献力量？选定精品课程之后开班之前，我们决定成立“金种子”俱乐部，在让“金种子”成员有一种优越感的同时，借助这些一线业务和管理精英的力量和口碑，更好地了解他们的需求、体验、效果、评价，把培训做得更贴近业务，达到“有钱的出钱、没钱的出人、没人的叫个好”的效果。

衡量筛选“金种子”的标准是“五高”，即高忠诚度、高潜质、高经验值、高意愿、高传承能力。高忠诚度，要求在公司任职五年以上，机构总经理和业务部经理优先；高潜质，勤于思考总结、乐于研讨交流，具备良好职业习惯；高经验值，五年以上工作经验，具备一定项目和组织的管理经验，或带领团队完成团队业绩；高意愿，有成为领域专家或内训讲师的强烈意愿；高传承能力，能够在实践工作和团队管理中随时传承所学。

“金种子”在征集之初就明确定位在内训师，要参与外训课程体验分析、内训课程研发与推广，能持续应用所学到工作实践中并定期分享心得、提供案例。“金种子”旨在承担起能力传承的义务，实现能力复制传播和样板带动作用，拉动整个组织的能力提升，俱乐部成员在成为业务骨干的重点提拔对象的同时，更是在共同享受“探讨”、“提炼”、“分享”、“提升”、“传承”带来的快乐与成就！

经过报名、筛选、评议，竞争才有机会挤进来，上起课来劲头都不一样。外部引入的精品课程有了这帮人悉心学习、相互研讨，“当成自己的事”参与其中，效果自然不一样。多了亮点与火花，少了挑剔与报怨。对于一些高品质的精品课程，公司直接购买版权，从种子团队中挑选部分人授权，再对他们进行精品课程授权讲师训和TTT训练，他们顺其自然成为了该课程的授权内训师、承担起了统一安排的内训任务。多年后，那些讲授权课的成员，身价高出同事几倍！

作为一所“企业大学”，仅仅是讲授一些买来的课程，不足以支撑起“大学”这块牌子，同时隔行如隔山，每家企业都有自己的文化、风格和业务特性，精品再精，也要根据自己企业的实际情况修改、大幅调整、乃至全部重构！

正如社会大学的科研能力，精品课程的研发能力成了验证一所“企业大学”是否称其为“大学”的关键之一。

第三步：研精品

精品课程开发不同于一般培训的课件开发，所谓精品者必须要符合精品的标准。纵观研发的十几门精品课，没有哪一门是在一两个月之内搞出来的。从有需求、开始构想、到分析战略与业务、收集素材、构建底层逻辑，再到搭建核心框架、梳理内容，确定训练形式，到课程载体制作时，剩下的工作也就不到四分之一了，虽然仅仅这些表现课程的载体开发就需要个把月。而这才完成了不到一小半。一门真正的精品课是在课堂上反复讲出来、学员挑战出来、业务实践验证出来的，绝不是闭门造出来的！

精品课程开发须几要素必备：战略、业务、方法、人、工具、形式。

战略即公司战略，只有面向战略、支撑战略课程开发才会有方向。比如公司要做专业化和走多元化扩张，对课程和训练目标必会有所不同。研发课程须紧贴业务，脱离业务做不出真正的精品，而那些“金种子”业务出身对“内容”的把握，可以弥补诸多培训组织者和管理者只能做“过程专家”的不足。方法即开发流程或方法论。虽然现在很多概念炒火热，究其根本，技能型、重复型、流程型工作与创造型、智慧型、无限型工作有着很大不同，特别是像销售、领导力之类更不可同一而语。而“教学有法，法无定法，贵在得法”，无论哪一种开发流程方法只要“上接战略、中贴业务、下建能力、终见绩效”能开发出好课，都不失为“得法”。

有没有专业的人是精品课程开发的关键。其专业即体现在对战略的理解、对业务的把握、对内容的理解上，也体现在对课程开发方法的掌握上，对教育学、行为心理学、认识心理学等的了解上，也在于对各类开发工具的使用上。大家一起研讨、开发、试训、优化，一起共同创造“属于自己的”、“流着自己血液”的精品课程，那感觉绝非未经历的人所能想象。能够把这些人聚起来就不是件容易的事，所以“欲先取之，必先予之”，没有前面的“予”，此时“取”的时候恐怕就剩孤家寡人了。

工具随形式而不同。精品课程必有真实案例情境再现。真正好的精品一定不是说教，一个案例贯穿全程，学员全程沉醉其中，不知不觉中行动、识别、震惊、反思、总结、再行动……而沙盘对抗、录相研讨、情境模拟等形式不一而同，都为内容和目标服务。

能打磨出若干门精品课程，已有立足江湖之小资本。但“立足江湖”不是企业的目的。与培训的“点状”不同，“企业大学”要面向全业务、全过程、全层级、全员进行规模化训练和能力提升，而精品课程提升某一方面或几方面的能力对这个要求就又有差距了。

第四步：成体系

如果把面向某一特定岗位、特定层级人群完成特定任务的精品课程训练比作纵向，那么“企业大学”的使命就要“合纵联横”。

“合纵”即打通不同精品课程在逻辑、原理、模型的一致性和连续性，形成基于统一逻辑和统一框架的课程和训练体系。而此时反观市面上很多以“积沙成塔”或“四处拉郎配”的机构，那些课程、老师之间的观点、逻辑难免因临时拼凑而大有相悖者。试想，同一个领域、同一项业务，今天这位老师今天刚讲了这个逻辑和观点，明天另位老师又上来讲了个完全相反的观点，只剩下学员在那里迷茫地眨巴着眼睛，这又如何支撑起一所“企业大学”的能力提升体系？

“联横”即不同领域、不同维度之间的精品课程体系和训练体系相互贯通，销售、生产、研发、服务、领导力等不同领域，新员工、初级、中级、高级、专家、高管等不同层级之间的能力与训练体系相互关联，可升、可降、可平移、可置换，形成一套基于岗位工作胜任和员工成长发展的良性训练体系。这样的训练体系，远非三五年所能做到。

能做到“合纵”者可盘根错节，能做到“联横”者可疏而不漏，能做到“合纵联横”者自百攻不破。

体系并非孤立存在。体系也并非为体系存在。体系的作用在于系统规模持续地训练员工、提升组织能力和绩效，为体系而体系是一种失败。有了体系，反观三五门精品课程、两三天集中训练，对问题的解决和能力的系统提升也就成了杯水车薪。

第五步：精项目

企业面临的人员能力问题，往往是长期的、系统的、持续的问题。比如新员工岗位胜任周期长、流动率大，比如新销售半年之后的成活率在个位数，比如新任经理存活率低、事故频发，再比如中层经理没有激情、团队涣散，等等。即便再好的精品课程，两三天集中培训，没有体系化逻辑化的设计、没有训后的持续辅导跟踪，对于这种现象就像病染骨而医表肤。

“精品项目”是很多企业培训主管经常提及的名词。指的是通过一系列的调研、方案设计、课堂训练、训后跟踪、在岗辅导等，以改善提升某一特定人群的某种特定能力，其结果就是达到相关关键绩效指标的改善。

“培养项目”着眼在绩效而非培训本身，是改善企业经营指标、落实企业战略的有效支撑。目前很多企业在“新任领导”、“中层领导”、“后备领导”等方面做得相对较多。而“领导力”的绩效改善相对“间接”一些，这成了对绩效进行衡量的难题。而在“销售新兵训练营”、“销售精英训练营”，以及“金牌顾问训练营”、“研发先锋训练营”等培养项目中，因可用一些关键指标如销售的平均单产、成单周期、赢单率、人均单产等，对顾问的项目交付周期、成本控制有效率、质量达标率、客户满意度，对研发人员的缩短研发周期、研发成本降低、新品推出频率等一些具体的业绩指标作为目标和进行衡量，其此类“人才培养项目”更易见到直接的经济效果，而这恰恰是老板的所关注的重点之一。

正是因为培养了内训师队伍、研发了多门精品课程、有了课程体系与能力胜任力体系、有了多个“人才培养项目”的实施经验，心自然也就不安份起来……

第六步：面市场

培训部门一般属于公司的二线职能部门，而之前很多的培训计划是公司年初根据战略部署和各部门的业务计划，汇总相应的人员能力需求，形成的所谓“培训需求”和“培训计划”，当然，培训的预算也是在年初公司的总体预算中制定，由培训部同业务部门协商花掉。

同时我们也能发现，凡是公司业务不景气、预算紧张的时候最先被裁减的，恰恰也是培训预算！并且培训部门拿到预算，花掉了，业务部门说没看到效果，花不掉，领导说你活没干好！花也不是、省也不是，两难！

问题来了。这种“计划经济”下的培训需求和培训预算，公司按人头、按业务分配培训计划和预算的路，还能走多远？会不会随着管理的精细化、培训的实效化，培训部门与业务部门形成“内部服务”和“内部结算”的“内部市场”关系、自主招生、独立经营、自负盈亏呢？从趋势来看，这是大概率事件。

不仅面向“内部市场”，企业大学也很可能会面向“外部市场”进行商业化探索，很多企业已经向这个方向在做了。

回顾西方是八十年代到九十年代，一些公司在高速发展过程中开始规范流程、进行专门的能力训练和人才培养，很多从业者在企业掌握了特定的原理、工具、方法、课程，他们开始走出企业，为更多的同业提供咨询和服务，才涌现了如今一大批全球知名人才训练与培养的专业咨询机构。这是一个历史的必然。

当下有很多所谓的培训师，各行业各领域，或是东拼西抄，或海归佯装，或在外企工作几年掌握了些流程和方法，便走出来为企业传道授业。而文化与内涵的不同、没有具体企业操作实践，那些“道”和“业”除了“开拓眼界”之外真正改善组织绩效的却为数不多。

而现如今，随着中国经济的日益倔起、本土企业日益发展壮大、诸多企业流程和标准化日益重视、对能力训练和人才培养日新其识，必定会有更多真正从事过本土企业的能力训练与人才培养，真正在企业中学习、积累、实践、体验、感悟过的人从企业里走出来，为同行业或更广大的企业提供咨询或服务，这也是一个历史的必然。

综上所述，建设“企业大学”从“借外力引课程、聚人气拉圈子、贴业务研精品、相关联成体系、接绩效精项目，走出去面市场”，实现“从听课到讲课、从讲课到培训、从培训到训练、从训练到培养、从培养到造福社会与众生”，或许不失为一条建设“企业大学”的可行之路。